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20 jun. 2007

Factores psicosociales en el trabajo: cómo mejorarlos

El concepto de factores psicosociales se refiere a aquellas condiciones presentes en una situación laboral, y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea. 

Naturalmente, tales factores tienen una gran capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo. Se comprende, pues, que unas condiciones psicosociales desfavorables sean el germen de la aparición de conductas y actitudes inadecuadas en el desarrollo del trabajo (absentismo, conflictividad laboral, baja productividad...), así como de ciertas consecuencias perjudiciales para la salud y bienestar del trabajador (estrés, desmotivación...). 

Ahora bien, los expertos en prevención de riesgos laborales constatan que, en el área de los aspectos psicosociales, no es posible establecer relaciones tan directas entre causas y consecuencias como en otros ámbitos de la prevención. 

Piénsese que en la generación de problemas de carácter psicosocial concurren distintas variables con gran influencia, como las que se derivan, por ejemplo, de características individuales y de personalidad. Igualmente, los efectos de los factores psicosociales pueden manifestarse diferidos en el tiempo, lo que dificulta la correcta detección y evaluación de su origen y consecuencias.

En cualquier caso, es posible ofrecer una serie de recomendaciones dirigidas a analizar y prevenir algunos aspectos de la realidad psicosocial de la empresa que precisan una cierta atención a fin de ser mejorados. 

Estas recomendaciones van dirigidas específicamente al área de decisión del departamento de RR HH, y, naturalmente, a cualquier directivo o responsable con colaboradores a su cargo. 

En este sentido, los especialistas en psicología del trabajo sugieren, entre otras muchas, las siguientes propuestas: Programar el volumen de trabajo y el tiempo necesario para su desarrollo. Evitar al trabajador sensaciones de urgencia y apremio del tiempo. 

Establecer sistemas que permitan al trabajador conocer las cotas de rendimiento, el trabajo pendiente y el tiempo disponible para realizarlo. 

Evitar, en la medida de lo posible, los trabajos que requieran esfuerzos intensos y continuados. Si ello no es posible, conviene reestructurar la asignación de tareas con el fin de distribuirlas equilibradamente entre los trabajadores. Indáguense las causas por las que los tiempos asignados para la realización de la tarea son escasos (grado de dificultad, exceso de cantidad). 

Procurar que la tarea permita al trabajador unos márgenes de tiempo que le posibiliten tener una cierta autonomía acerca de su tiempo, programación del tiempo de trabajo y del tiempo de descanso. 

Estudiar en profundidad las capacidades que el trabajador pone en juego en su puesto de trabajo; rediseñar el contenido del trabajo no reduciendo la contribución del trabajador a aspectos automatizados sino enriqueciendo su tarea. 

Fomentar la participación de los trabajadores en los distintos aspectos que configuran el trabajo, desde la propia organización, distribución y planificación de las tareas hasta aspectos como la distribución del espacio, mobiliario, etc. 

Definir, clarificar y comunicar claramente el nivel de participación que se otorga a los distintos agentes de la organización; en qué aspectos el ámbito de su capacidad de participación está limitado a la emisión de la opinión, en cuáles se dispone también de capacidad decisoria, etc. 

Reflexiónese sobre estas preguntas: ¿tienen los trabajadores una información clara y precisa de lo que deben hacer? ¿conocen sus funciones, competencias y atribuciones, saben cómo deben hacer el trabajo, qué métodos deben seguir, cuáles son los objetivos de cantidad y calidad en el trabajo, el tiempo asignado, su responsabilidad, su ámbito de autonomía? Nótese que la pregunta no es si la empresa o el departamento de RR HH ha dado esa información a los empleados, sino si éstos la tienen (puede que la información no llegara, lo hiciera de forma sesgada, poco clara o generara dudas).

Por último, conviene que el trabajador sienta que la organización tiene por él un interés a largo plazo y de carácter personal y no meramente instrumental. Tal interés se plasmaría en aspectos como la estabilidad en el empleo, el establecimiento de planes de carrera y la atención a la problemática personal (conciliación, permisos, etc.).

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